Pierre-Olivier Botteron
Fondateur, People On Board
Pierre-Olivier Botteron est le fondateur de People On Board Sàrl, cabinet de conseil spécialisé en culture d'entreprise, transformation RH et développement du leadership. Fort de plus de 25 ans d'expérience en HR leadership international, il accompagne des dirigeants et des organisations en Suisse et à l'international qui souhaitent aligner leur culture, leurs pratiques et leurs équipes sur leurs ambitions stratégiques.
Sa trajectoire professionnelle s'est construite dans des contextes de forte complexité. Pendant plus d'une décennie, il a occupé le poste de Vice-Président Ressources Humaines chez Swissôtel et FRHI Hotels & Resorts, avec la responsabilité de plus de 30 établissements, 8'000 collaborateurs et 15 pays. Membre du comité de direction, il y a conduit des transformations RH d'envergure dans des environnements multiculturels exigeants, digitalisation des processus, développement du leadership et gestion de changements organisationnels majeurs.
Avant de rejoindre l'hôtellerie de luxe internationale, Pierre-Olivier Botteron a débuté sa carrière comme administrateur de terrain au Comité International de la Croix-Rouge (CICR), progressant jusqu'au poste de Responsable de l'administration au sein de l'une des plus grandes délégations de l'organisation, à l'issue de trois missions en Côte d'Ivoire, en Afghanistan et au Rwanda. Cette expérience a durablement forgé sa lecture des dynamiques humaines dans des organisations soumises à une forte pression, et sa conviction que la culture est toujours, en dernier ressort, une affaire de personnes.
Titulaire d'un MSc en Change Leadership, programme conjoint de HEC Paris et de l'Université d'Oxford (Saïd Business School), d'un BSc de l'École Hôtelière de Lausanne et d'un Healthcare Leadership Certificate de Stanford University, il intervient principalement en français, anglais et allemand.
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Nos convictions
01 La culture n'est pas un sujet RH
La culture d'entreprise est trop souvent déléguée aux ressources humaines. C'est une erreur. C'est un sujet de direction générale, parce que c'est ce qui détermine si la stratégie se traduit dans les comportements réels ou reste sur le papier.
02 On ne construit pas une culture sans les gens qui la font vivre
Les programmes de transformation qui échouent ont presque tous le même défaut : ils ont été conçus pour les équipes, pas avec elles. Une culture co-construite est une culture qui tient dans le temps.
03 La culture n'est pas le dernier chantier, c'est le premier
La culture est presque toujours traitée après les structures, après les processus, après les outils. C'est précisément cette séquence qui explique pourquoi tant de transformations s'essoufflent avant d'avoir produit leurs effets.